S&OP é mesmo necessário?

Antes que você tome esta pergunta como uma provocação tola ou sem sentido, a resposta é: sim, muito necessário! Basta frequentarmos ciclos de palestras ministradas pelo pessoal de supply chain em eventos deste tipo onde a maturação de um processo  de S&OP e não simplesmente uma reunião mensal e protocolar  é apontada como a chave do sucesso para uma oferta de produtos confiável e um desempenho financeiro acima do aceitável.

Se temos dificuldades na operacionalização de um ERP e chamamos alguns especialistas para nos ajudarem, a primeira pergunta é se temos o processo de S&OP bem definido.

Se buscarmos alguma certificação pessoal para nossas habilidades em planejamento, programação e controle da produção logo na primeira aula veremos que há de se harmonizar os interesses de vendas, finanças e de operações para um processo de S&OP eficaz.

Quem  fala da necessidade do S&OP nestes eventos é o pessoal de Supply Chain e/ou eventualmente operações. Mas o que diria o pessoal de vendas e finanças?

Não raramente encontramos o pessoal indignado comentando sobre atrasos ou falta de produtos e um desalinhamento brutal entre as necessidades do mercado e os objetivos da produção. Às vezes um pouco mais duros quando questionam que operações/qualidade estão apenas preocupados com o cumprimento dos requerimentos de boas práticas e auditorias corporativas e legais ou com uma produtividade que nunca enxergam. Que chega mesmo a arrepiar quando ouvem que um programa de qualidade total será implementado pois é hora de se preparar para falta massiva de produtos. E esta percepção vem aumentando com a divisão das empresas em unidades de negócio para P&D (R&D), Marketing e Vendas e Operações/Qualidade. Uma linha tênue entre focar para maximizar eficácia do negócio e falta de comunicação e alinhamento entre os envolvidos.

Parecendo planetas distintos vem a “solução” de melhoria: estabelecer ou reformular uma reunião mensal para verificação das necessidades reais da companhia que inicia com forte comprometimento e rapidamente se transforma em “finger point meetings” com todos se acusando pelos insucessos do mês.

Mas existe solução?  Fiel ao princípio de que em guerra anunciada não há mortos posso  afirmar que sim,  desde que algumas medidas básicas e necessárias sejam tomadas.

1. Buscar conhecimeto técnico e conceitual em organizações especializadas. Certificar os principais participantes do processo de S&OP.
2. Tomar a liderança do processo de S&OP de forma racional baseada em fatos e dados.Preparar uma análise profunda dos fatos ocorridos no mês em toda cadeia de suprimento e projetá-los sempre para os próximos 12 meses envolvendo as áreas pertinentes como finanças, MKT e vendas , qualidade e algumas às vezes esquecidas como TI , engenharia ( projetos de expansão para o futuro e respectivo impacto), RH responsável pela contratação e treinamento de pessoal , melhoria contínua, manutenção etc.
3. Posição pró- ativa frente à previsão de vendas com análise anterior à reunião formal sem cair na armadilha de apenas se apontar as inconsistências que porventura se apresentaram e sim procurar aumentar a acuracidde do “rolling forecst” .
4. Cálculo real da capacidade de produção nos  próximos meses. Esquecer de um “tie in” em um projeto, um treinamento ou uma manutenção preventiva gera um efeito indesejado mas pontual. Porém, a falta de acompanhamento dos rendimentos dos equipamentos (OEE’s) de forma eficaz e seu respectivo plano de melhoria é caminho certo para a falta recorrente de produtos.
5. Acompanhamento formal do processo de validação/qualificação  de novos processos, equipamentos e instalações  e registro de produtos. Comum encontrar que um produto importado ficou retido no aeroporto por documentação inconsistente.
6. Definição e um “super user”   na  área de supply chain que mantenha os dados no sistema sempre coerentes com a realidade. A expressão “parametrização incorreta” ouvida tantas vezes leva à informalidade do processo com a ressurreição das famosas planilhas em excel, um atalho rápido para o insucesso.
7. Processo de  lançamento de produtos formal só se juntando ao S&OP quando totalmente aprovado pelos envolvidos. Este processo é vital para o futuro e pode ser prejudicado pelo fluxo equivocado de informações que pode causar a falta de uma taça de champagne comemorativa na reunião de lançamento de produtos, comprometendo a imagem da companhia frente aos “opinion leaders” que suportarão aquele lançamento.

Estas são apenas algumas idéias entre tantas para melhorar este processo tão falado e tão pouco seguido dentro de muitas organizações. Certeza que voce encontrará as melhores práticas para atingir o sucesso dentro da sua organização!

Ivan Milano